宜家降低成本的供应链策略分析|案例

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摘要

 

宜家作为当今全世界最大的家具和家居用品跨国零售企业之一,以低廉的价格提供了种类繁多的美观实用的家居用品,同时公司的销售额在全球也迅速的增长。低廉的价格背后是有效的成本控制,本文从宜家的历史和现状入手,通过对宜家供应链战略中定价策略、销售预测策略、采购策略、物流策略、流量策略等战略要素和对供应链体系中采购部门/供应商、配送中心、中央仓库、运输和零售商场等运作环节以及供应链控制体系中采购控制、库存管理和物流组合进行分析,站在整个供应链的角度分析了宜家控制成本的策略。

 

1宜家简介

1.1宜家历史

 

宜家创立于1943 年。当时,年仅17 岁的创始人英格瓦·坎普拉德, 本着“想赚点零花钱”的初衷,从邮购铅笔开始,宜家蹒跚起步。在当时的瑞典,正处于经济迅速发展时期,农村人口迅速减少,城市却在不断增多和扩大,并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来,人们需要尽可能便宜地装修新房子。当时,瑞典政府对人们使用家具提出的建议是:既要方便生活,又要有利于健康。英格瓦把眼光投向了家具行业。

 

1948 年,英格瓦登出了第一条家具商品的广告。这条广告大力宣传的是一种没有扶手的护理椅,以及一种咖啡桌。他为椅子取名为“露丝”。英格瓦觉得要让顾客记下每件商品的序号实在太麻烦,从此,给每件家具取名就成了宜家的传统,这个传统一直保留到现在。

 

公司业务逐渐走上了轨道。但这时邮购行业的竞争也日趋激烈。恶性竞争的互相降价对于新生的宜家是十分不利的,如何才能让顾客信任自己的产品呢?英格瓦想出了一个好办法:举办长期性家具展览和销售,让人们亲眼看一看宜家的家具。公司买下一幢大楼,把家具分别摆放在两层楼面上,同时把便宜的和稍微贵一点的同种商品放在一起,以便顾客就它们的不同质量比较其价格。果然,顾客们大多像公司预料的那样明智地选择了较贵的那种商品。

 

这种邮购和家具商场合二为一的做法,是宜家的首创。1958 年,第一个宜家商场在瑞典开业,位于英格瓦出生地阿姆霍特,一个瑞典南部的小镇。这在当时是斯堪的纳维亚最大的家具展示场所。随后宜家很快便发展到挪威、丹麦和瑞士;1974 年,宜家开辟了全球最大的市场——德国;然后又进军加拿大、荷兰;1987 和1985 年成功打入英国和美国,并发展成为宜家集团目前的第二、三大市场。

 

与此同时,英格瓦并没有停止自己的思考,他在寻找公司以后的定位,他决定将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品,要生产大多数人的家具。并提炼出极为务实的“大众家居”思想,创建了所谓的“平民风格”。他把公司的发展目标确立为“为大众创造更美好的日常生活,提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这后来形成宜家经营哲学最重要的组成部分,而这就是我们今天所知道的“宜家”。

 

1.2经营概况

 

截至2014年宜家在全世界26个国家和地区已经开设了303佳商场,其中70%位于欧洲。主要分布情况为:北美50家商场,欧洲215家商场,亚洲19家商场,澳大利亚5家商场,俄罗斯14家商场。2013年,宜家在4个国家开设了5家新商场,在大部分市场所占的份额都有所提高,俄罗斯和中国市场的发展最强劲,北美和波兰市场也取得了显著的进步。年销售额达到279亿欧元。

 

宜家家居采用的是全球化采购模式,产品是从各贸易区域(Trading Area)采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家在52个国家和地区拥有1046个产品供应商。其网站的访问量达到6.84亿次。宜家制作的《家居指南》有29个语言版本,发行量达到1.12亿次。旗下的IKEA FOOD年营业额14亿欧元。宜家的产品约60%的产品在欧洲生产.

 

宜家在中国大陆开设了14家商场,分别在北京(两家)、天津、上海(三家)、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、宁波、重庆。宜家在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。宜家在中国的采购量已占到总量的18%,在宜家采购国家中排名第一。根据规划,至2012年,宜家在中国内地的零售商场将达到11家,所需仓储容量将由10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。

 

1.3产品特色

 

风格独特。宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计,产品风格与众不同。宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格。

 

 精美耐用。宜家一贯强调产品设计精美、实用、耐用。当然,单纯的设计精美并不难,但是在低价格的基础上同时做到精美、实用、高质量难度却很大。宜家拥有一大批优秀的设计师保证宜家家居用品的设计。他们不但经验丰富,而且能够与经验丰富的生产商紧密合作,找出能够充分利用原材料的方法;同时他们也通晓如何既生产低成本的家具,同时仍旧保持原来的设计创意。

系列广泛。宜家产品系列广泛,宜家共有10000多种产品供顾客选择。基本上,任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。宜家产品主要包括座椅、沙发系列,办公用品,卧室系列,厨房系列,炊具系列,房屋储藏系列,儿童产品系列等约10000个产品。宜家的工作宗旨是低价位,使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有。

 

2宜家的低成本路线

 

提供老百姓买得起的产品一直是宜家的销售宗旨,因而在欧美市场宜家也是以低价策略来占领市场的。通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商场采用客户自选方式减少商店的服务人员、家具采用平板包装节约运输费用等方法,成功地将自己地产品价格降到比同类产品低,这一低价策略让宜家在欧美市场上取得了绝对优势。在中国,显然采取低价并不那么容易,宜家刚进入中国时,相当多的产品在国外生产,运输和仓储成本以及进口关税较高,十年间才四家店的数量也不可能形成规模优势,造成了物流和管理成本较高,从而导致了其价格缺乏竞争优势。因而造成了宜家的产品在中国市场上往往难以被普通消费者所接收,而变成了小资阶层借以标榜身份的象征。

 

怎么办?降低价格?但降价并不简单,其背后往往意味着一个战略的调整,那么如何降价?有没有降价空间?凭什么降价?一方面增加门店数量,达到规模经济从而充分发挥物流、供应链的效应来减低成本,另一方面加大在中国本土的采购量为降价采取主动,加上进年来中国的进口关税大幅度下降为产品的降价提供了可能的前提条件,最为关键的还是通过实施高效的供应链体系才是实现低价的长期有效的方法。

 

3. 宜家供应链战略

3.1产品定价

 

为了自己可以控制产品的成本、取得最初定价权,并且控制产业链的上游(要知道,许多零售商店里堆满的商品都是来自不同的供应商提供的品牌产品,它们想控制产品的价格通常不是那么容易),宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利。其“低价”策略也体现在“从价格标签开始设计”的独特定价方法上。对于很多家居公司而言,一般的流程往往先是有设计的产品,然后再计算出目标价格。但对于希望“提供尽可能低的价格”的宜家来说,价格是首先被考虑的问题。由全球资深经理人组成的产品战略委员会,根据对顾客消费习惯的监测结果,为宜家的产品开发团队制定开发方向。然后,这个方向被传达给产品经理,由他们使用宜家的“价格矩阵”方法,来确认在市场上有竞争力的未来产品线,也就是新产品的价格。在确定价格以后,宜家在全球范围内寻找合适的生产商。在完成上述流程以后,才进入真正的设计阶段——宜家利用内部竞争方式挑选设计师,为产品找到最后的设计方案。所有的100 多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争,竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”。所有的产品设计确定之后,最终确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下,生产这些产品,以确保实现低价的工作始于生产车间。

 

同时,宜家还采用一种“模块”式设计方法(宜家的家具都是拆分的组装货,产品分成不同模块,分块设计。不同的模块可根据成本在不同地区生产;同时,有些模块在不同家具间也可通用),例如:佳兰特、维卡比斯克等桌面产品从欧洲不同的国家采购,而配套这些桌面的不同尺寸或材质的桌腿却是在中国生产的。这样不仅设计的成本得以降低,而且产品的总成本也能得到降低。

 

3.2销售预测

 

在宜家做销售预测被认为是组织有效供应链的基础,也帮助完善产品的生产计划。销售预测又被划分为自上而下的全球销售战略和自下而上从各个零售国而来的销售计划,而销售预测又根据不同的产品组(Business Area)被进一步细分。这些数据每年更新三次。每个地区的销售计划来源于历史上的销售情况和并用于市场的需求分析。通过分析过去的销售额,可以发现特定商品的季节性变化规律。化。因此在预测当季的销售额时,就必须忽略过去销售额特别高和特别低的数据,例如中国在预测销售额时,必须确定真正的流行趋势,并且要设法从随机事件中分离出真正的需求变的黄金周销量就不能被认为是当月或当季真实的需求变化。科学的销售预测是指导有效生产,维护高服务水平,优化库存,降低产品整体成本的前提条件。

 

销售战略通常是对宜家未来 5 年销售预期的判断,基于目前市场的销售情况、以及对未来全球市场发展的预期和宜家内部的扩张计划。

 

短期的商场销售计划用于商场的日常补货;而中长期的销售计划是用来管理地区供应链的容量。市场的需求分析又受制于地区短期、中期、长期的供应链容量。而市场需求和地区应链容量有时会发生偏差时,供应链分析人员就应该及时注意到。销售计划对供应链的管理表现在用于测算实际生产计划以及对某一个产品寻求最优的产地和最合适的销售市场。同时现有的供应链容量受到实时监控,根据实际市场需求尽快做相应调整。新的容量计划一旦制订,就需要寻找最佳的采购市场以保证今后供应链的顺利实施。

 

3.3采购供应

 

为了更大程度地降低成本,宜家不断加大在中国的采购力度,2001 年,宜家在中国采购量占其全球采购份额的14%,而到2007 年这个数字已经到达22%,取代了波兰成为宜家最重要的成品供应国。目前宜家中国共有370 多家供应商和3 家自己的工厂,逐渐争取了价格优势。

 

更进一步的是宜家让顾客成为自己的合作伙伴,由顾客自己动手、自己运输和自己组装来换取产品的低价格。因循这种思路,宜家形成了自己特有的风格。在宜家商场,家居用品应有尽有,它把各种商品组合成不同风格的样板间,淋漓尽致地展现每种商品的现场效果,激发人们的灵感和购买欲,一切鼓励顾客自己去体验。“到宜家去DIY”也逐渐成为流行世界的潮流。

 

3.4物流配送

 

具体到物流运作,体现在物流中心的全球布局上,宜家把全球市场分为8 个区域,全球有28 个配送中心分布在17 个国家,其中,欧洲有19 个配送中心,美国5 个,在亚洲的上海、马来西亚也各设有一个。

 

宜家把全球近 28 家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道,以便节省时间。所有商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心,宜家通过科学的计算,决定哪些产品在本地制造销售,哪些出口到海外的商店。同时每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品。因此,整个供应链的运转,从每家商店提供的实时销售记录开始,反馈到产品设计研发机构,再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心,直至转回到商店,宜家严格地控制着物流的每一个环节,以保证最低成本。

 

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1956 年开始推行至今的“平板包装”,把所有的产品都做成顾客可以方便安装的零部件,并由此得出“可拆装家具”生产得越多,运输途中的破损现象就越少,运费成本就越低的结论,避免了无谓地把空气运来运去,大大提高了运输的效率,而且节省了大笔产品组装的成本,这对保持低价具有至关重要的作用。为了进一步降低运输成本,公司还不断在产品上做文章,这包括适合托盘大量运输的杯子,或者抽掉空气的枕头。

 

3.5高流量、低流量策略

 

为了提高配送效率,我们不能把所有产品以相同的方法加以配送,将产品按照销售情况加以分类不失为一个提高效率的办法,原因是我们看到80%的销售业绩和货物流量来自于仅占全部产品线20%的产品,如何在供应链中加以区分高流量产品(high flow articles)和低流量产品(low flow articles), 使供应链更有效的运转,建立中央仓库和靠近销售地的配送仓库就显得尤为必要了。事实证明,到商店越短的交货期,对提升产品的服务水平越有效。宜家目前在亚太区的供应链战略之一就是重新调整供应链结构,在中国建立亚太区的低流量中央仓库(low flow DC),覆盖整个亚太区的商场,而在每个售卖国建立靠近当地市场的流量配送仓库(high flow DC),这样在位于上海松江的仓库将来就负责配送中国商场的货物,日本名古屋的仓库负责整个日本的商场销售,同样马来西亚吉隆坡的仓库负责马来西亚和新加坡商场,澳大利亚配送仓库也在建,今后负责配送当地高流量的产品。

 

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 4.结语

 

宜家既有便宜的价格,又有优秀的产品。做到这两者统一的前提是,宜家所采用的独特的成本领先策略,即对整条产业链的成本压缩与质量控制非常严格、精确,从设计、生产、渠道、终端,每一个环节都进行成本压缩。但值得注意的是,成本的降低并没有导致产品品质的下降,在其压缩成本的同时还保证,甚至不断提高产品的品质,对品牌一点也没有造成负面影响,这就是宜家独到的供应链战略。

 

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2019年3月15日 02:02
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